Alles is in verandering. Altijd. Dat brengt veel goeds, maar is soms ook knap lastig. Een belangrijke basis voor succes, ligt in het goed kunnen omgaan met verandering. En dat kun je leren. Ben je leidinggevende? Dan ben je automatisch leidinggevende in een veranderende organisatie. In deze blogserie vertel ik je graag meer over de kansen en de valkuilen van organisatieverandering. In blog 3: Goed omgaan met verandering wordt bepaald door de manier waarop je ernaar kijkt. Dat is nog niet eenvoudig, want de factoren die de grootste invloed hebben op verandering, blijken verborgen.

De bovenstroom

Organisatieveranderingen zijn vaak ingewikkelde processen; het logistieke systeem gaat compleet op de schop bijvoorbeeld, organisatiedoelen worden fundamenteel gewijzigd, of de organisatie gaat nieuwe producten of diensten aanbieden. Een dergelijke complexiteit roept bij veel mensen de neiging op, om zo veel mogelijk te willen beheersen en controleren. Gesprekken over het veranderproces zijn daarom vaak rationeel van aard en instrumenten die worden ingezet, hebben meestal een analytisch en methodisch karakter. Een grote vergissing, naar mijn mening. De grootste invloed op verandering komt niet van rationele, analytische of methodische factoren. Succesvol veranderen gaat vooral over hoe mensen zich voelen.

‍

Om het krachtenveld rond verandering goed in beeld te krijgen, gebruik ik de metafoor van de ijsberg. Boven de oppervlakte zien we factoren van invloed, die concreet en feitelijk zijn: de beleidsvisie, rationele argumenten, doelen, strategie, cijfers, operationeel beleid, meetbare resultaten, de formele structuur en de zichtbare hiërarchie. Bij organisatieverandering ligt de nadruk vaak op deze aspecten. Ook in de communicatie over verandering, ligt de focus vaak volledig op de zogenaamde on stage momenten; wat er gezegd wordt in vergaderingen of tijdens een presentatie van de directie. Maar zoals bij een ijsberg, is het geheel niet zichtbaar.

De onderstroom

De grootste invloed op veranderprocessen, bevindt zich onder de oppervlakte, in de onderstroom. Hier ligt een groot volume van gevoelens, overtuigingen en persoonlijke waarden. Het gaat om wat mensen werkelijk denken, hoe ze zich voelen en wat ze na een meeting off stage tegen elkaar zeggen. In deze onderstroom bevindt zich de bereidheid, de weerstand en het antwoord op de vraag of mensen zich werkelijk met de verandering willen of kunnen verbinden. Deze fundamentele emoties laten zich niet sturen door een plan van de directie. Niet de rationele bovenstroom, maar juist de niet-rationele factoren uit de onderstroom zijn uiteindelijk het meest bepalend voor het verloop van het veranderproces. In de metafoor van de ijsberg: het hart van de verandering ligt vrijwel altijd onder water.

Goed leidinggeven bij verandering betekent een goed beeld hebben van de krachten die spelen in dit proces. Wil je een volledig beeld hebben, dan zul je dus vooral ‘onder water’ moeten kijken. Je zult op zoek moeten gaan naar informatie die niet voor het oprapen ligt, bij de organisatie, de medewerkers en ook bij jezelf. Je zult moeten leren ‘snorkelen’ van boven naar beneden en weer terug, om zo veel mogelijk krachten te duiden. De kunst is om de gehele ijsberg in beeld te krijgen en alle factoren die van invloed zijn op het al dan niet slagen van de verandering met elkaar te verbinden. Dit lukt als je bereid bent het echte gesprek aan te gaan, en oprecht probeert te begrijpen of mensen de beoogde veranderdoelen wel of niet steunen en waarom. Hoe je effectief snorkelt, vertel ik je graag in blog 4.

‍