GenAI implementeren? Vergeet de onderstroom niet

De ongemakkelijke vraag achter succesvolle trainingsprogramma’s

Stel: je organiseert als organisatie een serie trainingen rondom generatieve AI. De opkomst is hoog . De meerderheid van de medewerkers doet op vrijwillige basis mee. Er wordt kennis opgedaan en er wordt geëxperimenteerd met praktische toepassingen. Er vinden goede gesprekken plaats over kansen en risico’s . En bij de deelnemers groeit het besef, dat de ontwikkelingen op het gebied van GenAI vragen om doorlopende verkenning . Eenmalig een training volgen is niet genoeg. De ongemakkelijke vraag , die blijft knagen, is: wat zegt het , dat de rest níet komt opdagen? In veel organisaties krijgt deze groep stilzwijgend het label ‘late majority’. Maar dat is een gemiste kans en zelfs een risico.

Training is bovenstroom , gedrag zit daaronder

Het logisch startpunt van veel GenAI -programma’s is training. Begrijpelijk. Organisaties hebben, mede door regelgeving zoals de Europese AI Act, een groeiende verantwoordelijkheid voor AI -geletterdheid van hun medewerkers. Maar training raakt vooral de bovenstroom: kennis, vaardigheden, processen. De echte uitdaging zit in de onderstroom: overtuigingen, emoties en gedrag.

Weerstand is geen obstakel, maar informatie

In veranderkunde is dit geen nieuw inzicht. Er zijn voldoende onderzoeken, die erop wijzen, dat veel verandertrajecten falen, doordat organisaties de menselijke kant onderschatten. Cultuur en gedrag zijn bij verandering de grootste voorspellers van succes, niet technologie.

Bij elke verandering zien we wel gedrag, dat we associëren met weerstand. Hoewel dit gedrag wel gezien wordt als belemmering voor succesvolle verandering, kiezen organisaties er nog vaak voor om het te negeren . Of proberen het te compenseren met een overdosis aan enthousiasme . In de hoop dat de weerstand verdwijnt . Dat is dus een misvatting.

Ongetwijfeld speelt weerstand ook een rol bij de groep medewerkers , die zich niet spontaan aanmeldde voor de trainingen. Als je het perspectief kantelt en weerstand ziet als informatie, verandert ook de vraag. Van: “Hoe krijgen we de laatste groep mee?” Naar: “Wat vertelt deze groep ons, dat we nog niet zien?”

Bij het vinden van antwoorden op die vraag, gaat het h oogstwaarschijnlijk over:

Nieuwe technologie, die botst met bestaande gewoontes.
Nieuwe inzichten, die botsen met bestaande overtuigingen.
Nieuwe mogelijkheden, die botsen met bestaande belangen.

Mogelijk komt ter sprake, dat de urgentie van GenAI nog niet duidelijk is. Dat er zorgen zijn over het verlies van vakmanschap. Dat er overtuigingen zijn , dat het ‘valsspelen ’ is en niet in het belang van de klant. Dat er onzekerheid is over rollen en angst om fouten te maken (zeker met gevoelige data). Maar ook andere, niet te voorspellen, thema’s kunnen aan het licht komen.

GenAI vraagt om meer dan implementatie

Veel organisaties zien GenAI nog als een technologisch vraagstuk. Maar in werkelijkheid is het een organisatieverandering. Succesvolle GenAI implementatie betekent dan ook niet alleen, dat iedereen een training heeft gevolgd en dat er governance en richtlijnen zijn. Maar ook:

Dat mensen begrijpen waarom de implementatie van GenAI onvermijdelijk is.
Dat ze durven experimenteren binnen duidelijke kaders.
Dat nieuw gedrag zichtbaar en normaal wordt.
Dat oude gewoontes bewust worden losgelaten.

GenAI is niet iets, dat alleen in de bovenstroom geregeld kan worden. Het moet onderdeel worden van het dagelijks handelen.

Het risico van weerstand negeren

Bekeken door een systemische bril is weerstand geen probleem of afwijking van het systeem, maar juist een duidelijk signaal ervan. Elk systeem is er van nature op gericht zichzelf in stand te houden. Dat geldt voor natuurlijke systemen, samenlevingen en organisaties. Bestaande routines, overtuigingen en machtsstructuren vormen samen de status quo. Die wordt niet zomaar los gelaten omdat er nieuwe technologie beschikbaar komt.

Wie weerstand negeert, probeert verandering te realiseren zonder het systeem werkelijk mee te nemen. Terwijl het systeem uiteindelijk bepaalt of verandering daadwerkelijk beklijft. In termen van systemische transitie betekent dit, d at de organisatie blijft steken vóór het kantelpunt in de onderstroom.

Een waarschijnlijk gevolg daarvan is fragmentatie en ongewenste variatie. GenAI wordt ingezet naar eigen inzicht en overtuiging, zonder gezamenlijke richting. (Groepjes van) medewerkers starten geïsoleerde experimenten en initiatieven. Hoewel daardoor her en der in de organisatie gewenst gedrag zichtbaar wordt, ontbreekt het aan schaal, samenhang en bestendigheid. Het gedrag blijft daarmee situationeel, in plaats van in het systeem verankerd.

Weerstand kan blijven bestaan , omdat het systeem als geheel niet vraagt om ander gedrag of dit afdwingt.

Wat nodig is, is het bewust doorbreken van bestaande patronen en gewoontes, en een gerichte, brede gedragsverandering. Zonder die beweging zullen organisaties moeite houden om de stap te maken van experimenteren naar een volgend niveau van toepassing, leren en waardecreatie.

Kortom: durf de onderstroom op te zoeken

De verleiding is groot om te focussen op wat zichtbaar en meetbaar is: aantal trainingen, use cases, tools. Maar de echte beweging ontstaat elders. In gesprekken die nog niet gevoerd worden. In twijfels die niet uitgesproken worden. In gedrag dat we nog niet begrijpen.