Althans, dat is wat we ervan verwachten. In praktijk is het maken en het “leven” van strategie een complex proces. Het maken van keuzes voor de langere termijn, het overbrengen van die keuzes en het leren van alles wat er gebeurt bij het bedenken én uitvoeren van de strategie, is best moeilijk. Als je niet uitkijkt wordt een strategie een papieren werkelijkheid, die losstaat van al het spannende dat er in de omgeving en bij medewerkers gebeurt. “Strategic planning [as we know it] is dead,” in de woorden van William Vanderbloemen.
De sleutel ligt in het maken én bijstellen van een “levende strategie:” een strategie die ademt, groeit en beweegt, in plaats van wegrot bij de afdeling Strategy & Business Development. Zo’n levende strategie is gebouwd met medewerkers en stakeholders, zet in de uitvoering telkens kleine stapjes en omarmt het experiment. Wij noemen dat Agile Strategie en in dit blog vertel ik hoe dat in hoofdlijnen werkt.
Breng een strategie samen tot leven
Met de boardroom en een consultancy in de arm heb je zo een glanzende strategie geschreven, maar wat is de kwaliteit van zo’n strategie als het erop aankomt? Agile Strategie maak je niet in afzondering, maar maak je samen. De mensen die in een organisatie werken, of er mee samenwerken, doen namelijk elke dag inzichten op waar je op strategisch niveau wat mee kunt. Betrek hen zoveel mogelijk in je strategieproces. Daarmee gebruik je de collectieve intelligentie die in en rond je organisatie aanwezig is.
De interactie met de organisatie over haar strategie hoeft niet alleen via de bestaande hiërarchische lijnen. En het hoeft niet alleen in de aanloop naar de lancering van een nieuwe strategie. Het gesprek over strategische afwegingen kun je doorlopend voeren. Een voorbeeld daarvan is social scenario planning van Jester, waarbij medewerkers via een online platform met elkaar discussiëren over welk strategisch scenario zich in de omgeving afspeelt en hoe de bedrijfsstrategie daar in past.
Bijstellen in kleine stapjes
In de wereld van Scrum werken we veel met korte cycli: zo’n sprint duurt 1 tot 3 weken. De kern ervan is dat je na elke tijdsperiode je (tussen)producten toetst bij klanten en stakeholders en zo leert en verbetert. Dit doe je met Scrum op projectniveau; hetzelfde mechanisme stelt je in staat om je strategie uit te voeren en te toetsen. Strategische sprints kunnen tussen de 1 en 3 maanden duren, en vragen van de organisatie om scherp te maken welke voor klanten waardevolle tussenresultaten er na zo’n sprint liggen. Vervolgens vraag je medewerkers, klanten en stakeholders om daar feedback op te geven en stel je de strategie bij.
Een handige aanpak voor het aftrappen een strategische sprint zijn de zogenaamde big room plannings: hierbij breng je gedurende minstens een dag groepen teams bij elkaar, resulterend in bijeenkomsten van tot aan 150 man. Deze teams stemmen direct met elkaar af, zonder tussenkomst van management, over hun werk, hun samenwerking en hun aanpak voor de komende periode. Het is een ultiem moment om strategische thema’s aan te snijden: welke strategische keuzes hebben goed uitgepakt en welke niet en welke aanpassingen kunnen we maken?